張毓強的身份很難界定，他既是中國建材下屬中國玻纖公司的副董事長、總經(jīng)理，又是民營企業(yè)振石集團發(fā)起人、董事長。說他是職業(yè)經(jīng)理人固然可以，同時他又是中國玻纖的股東之一。

　　由張毓強開始，吸引民營企業(yè)家進入央企擔任職業(yè)經(jīng)理人這樣一種創(chuàng)新模式，在中國建材一次次上演，為解決后者發(fā)展中面臨的資金、人才缺口做出莫大貢獻。到現(xiàn)在，這個隊伍的規(guī)模已接近千人。

　　“進入中國建材集團以后，中國玻纖短短十來年時間，產(chǎn)量增加了100倍，成為全球之冠。”宋志平在不同場合多次自豪地說。正是央企的實力加上民企的活力造就了中國玻纖這一發(fā)展奇跡，這一奇跡成為了中國建材通過聯(lián)合重組發(fā)展混合所有制的源頭。

　　投身市場

　　1972年9月27日，張毓強胸前一箱肥皂，背后一臺72公斤重的電機，踏上了交換生產(chǎn)設(shè)備的火車。6天后，他又站了16小時火車，弄回來了一臺125公斤的拉絲機。從桐鄉(xiāng)玻纖廠開始，中國乃至世界最大的玻纖廠從此起步了。

　　7年后，剛剛大學(xué)畢業(yè)后的宋志平從德勝門坐了一個半小時長途車，抵達了自己的分配單位——北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。 1984年，為了便于管理日益增加的建材企業(yè)，國務(wù)院批準設(shè)立了一家行業(yè)管理公司，這家名為中國新型建筑材料公司(即中國建材前身，下稱中新集團)的企業(yè)成為北新建材的上級單位。在很長的時間里，這家公司先后建起了石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等一批新型建材企業(yè)，為中國新型建材完成了早期技術(shù)積累。

　　在早期的國企股份制改造過程中，已成為廠長的張毓強選擇了主動出擊。1989年，桐鄉(xiāng)玻纖廠吸收職工入股，組建為浙江省桐鄉(xiāng)市振石股份有限公司，成為浙江首批股份制改造試點企業(yè)。其后，張毓強又發(fā)起成立了巨石集團。1995年巨石集團成為中國最大的玻纖企業(yè)。不過，看著僅有的一萬噸產(chǎn)能，與國外產(chǎn)能數(shù)十萬噸的競爭對手有巨大差距。

　　更大的壓力來自資金。玻纖是資金密集型產(chǎn)業(yè)，新建生產(chǎn)線需要大量資金。無論是日益下滑的利潤率，還是民營企業(yè)捉襟見肘的籌資方式，都讓張毓強感到無從招架。

　　幾乎與此同時，依舊保留國企身份和機制的北新建材陷入了嚴重的困難。因為競爭充分，國際巨頭甚至把低價產(chǎn)品擺在北新建材門口促銷。36歲就接任北新建材廠長職務(wù)的宋志平當年春節(jié)過年回家，五六天幾乎不發(fā)一言?？粗諠u憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長了?；貞洰斈隁q月，宋志平說：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經(jīng)有那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，除了勇敢邁向市場，沒有出路。”

　　“天”作之合

　　1997年，在宋志平的推動下，恢復(fù)生機的北新建材在深交所成功上市，中新集團正式開始了通過上市發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的嘗試。

　　這時候的宋志平，已經(jīng)通過中新集團內(nèi)部和北新建材周邊國企不斷倒閉的沉重事實發(fā)現(xiàn)，國企要想生存下去，就必須在股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理模式等方面走向市場。他希望，通過上市實施決策、財務(wù)和管理層的三分開，把國企運作成為公開透明、管理科學(xué)規(guī)范的公眾公司。

　　此時張毓強也意識到，依靠自己企業(yè)很難做大做強。恰好有一家跨國公司向他伸出了橄欖枝——“注資2000萬美元，控股企業(yè)，年薪8萬美元，繼續(xù)留你做總經(jīng)理。”條件開得很大方，態(tài)度也很誠懇：對方先后派了107人次來考察、談判。

　　沒想到，張毓強搖頭了，盡管心有不舍，但張毓強唯恐中國玻纖行業(yè)落入外人之手。此舉得到了時任國家建材局局長張人為的贊揚。

　　1998年，國家建材局拿到了一個上市的名額。在當時的背景下，上市可以很大程度上為企業(yè)緩解資金壓力。盯著這個名額的建材企業(yè)很多，最有資格的中新集團因為狀況不佳而難以通過審批。“巨石集團是民企，按照當時的規(guī)定，是不可能拿到這一名額的。”張毓強說，但國家建材局出面，把巨石集團的控股方振石股份和中新集團拉在一起，加上另外兩家企業(yè)，發(fā)起成立了 “中國化學(xué)建材股份有限公司”。1999年3月，“中國化建”(中國玻纖前身，600176.SH)股票上市發(fā)行，巨石集團成為“中國化建”子公司。

　　擁有合資公司超過20%股權(quán)的張毓強，擁有民企老板和國企管理者的雙重身份。無論是合作初期還是如今，他都是合資公司總經(jīng)理兼任巨石集團董事長。2009年，張毓強被福布斯評為最佳CEO第一名。

　　跑步前行

　　上市成為了北新建材尤其是巨石集團發(fā)展的轉(zhuǎn)折點。1998年，巨石集團籌建了1.6萬噸無堿池窯生產(chǎn)線，投產(chǎn)后使得巨石集團成功跨入了行業(yè)第一集團軍的行列。

　　2000年，巨石集團成功收購了原江西九江玻纖總廠——張毓強起步的那臺拉絲機就是從這里買的。其后，巨石集團不斷擴張，先后在成都等地建起了生產(chǎn)基地，其后還引進了聯(lián)想弘毅的財務(wù)投資。2008年，中國玻纖產(chǎn)能規(guī)模達到100萬噸，增長了剛好100倍，成功搶過了美國人占據(jù)70多年的行業(yè)冠軍寶座，盈利能力位居亞洲第一。“這100倍的增長不止是數(shù)量，技術(shù)、質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)各方面都有質(zhì)的飛躍。”2012年，中國玻纖走出國門，在埃及投建了一個年產(chǎn)8萬噸的生產(chǎn)基地。

　　張毓強對此感慨頗深：“如果不是加盟中國建材集團，我就是拼命干到200歲，也不會實現(xiàn)這一飛躍。”

　　中國建材則得到了一個穩(wěn)定盈利的優(yōu)質(zhì)公司。合作初期，巨石集團在中國化建資產(chǎn)比例為30%，營業(yè)收入和凈利潤卻高達90%，甚至超過100%——當其他子公司虧損的時候，玻纖成為了中國化建的主業(yè)，這家上市公司也就更名為中國玻纖。2010年，中國玻纖又以29.37億元的代價，將巨石集團剩余49%的股份全部收入囊中。

　　洞 見

　　張毓強：誰控股并不重要

　　央企和國企缺少市場機制，比如用人、薪酬制度，造成了國有企業(yè)發(fā)展動力不足。民企有良好的機制，但缺乏很多必要的條件，比如資金、政策、硬件、社會地位。

　　盡管隨著改革的不斷深化，這些問題都在不斷改善，但是速度太慢，不能滿足國企和民企發(fā)展的需求。

　　于是，當開明的國企領(lǐng)導(dǎo)者遇上了開明的民營企業(yè)家，按照市場規(guī)律進行文件、政策上所沒有的超前探索，就有了早期混合所有制企業(yè)的誕生。

　　至于說誰混合誰，占比例多少，我認為這不是混合所有制最重要的因素?；旌纤兄频姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)才是最核心的問題，即股東大會和董事會能否按照市場規(guī)則來履職。

　　另外還要看合作的目的是什么，是為了拿資產(chǎn)當權(quán)力用，還是要賺錢?要是為了賺錢，就怎么合適怎么來，就像自由戀愛一樣，只要雙方合適，就會走到一起。甚至可以完全委托給別人，只要能做得更好。歸根結(jié)底，還是要市場起決定性作用。

　　如果市場能夠在混合過程中發(fā)揮更大作用，那么就會出現(xiàn)民營控股國企參股的情況，那時候，混合所有制就更加完善、成熟了。

　　我認為合作雙方都應(yīng)有一個良好的心態(tài)。家里最嘮叨的人是誰，是媽媽，最關(guān)心你的人是誰，還是媽媽。所以不要對權(quán)利受限感到反感。

　　當然也有意見不一致的時候。但沒有過個人原因，而都是因為政策限制，導(dǎo)致合資公司在決策的時候還不能完全按照市場規(guī)律。好在這樣的實例并不多，也沒有造成致命的影響?？傮w的合作是成功的、愉快的、有目共睹的。

　　未來，公司應(yīng)該繼續(xù)完善法人治理結(jié)構(gòu)，加強股東大會、董事會在企業(yè)發(fā)展過程中的作用，這是永恒的努力方向。